这三年疫情反复，遭“人员成本”压垮的公司数量不少，并非被病毒本身压垮。户外工作停摆，客户无法见面，企业不应死等，而是要把这段强制休假期，转变为一次组织能力的系统升级。2022年上海封控期间，有家物流公司借助全员线上培训，解封后业务量比同行超出30%，这正是疫情调整方案应有的模样。
把外勤空档转成内功修炼期
2020年，武汉封城之际，有一家展览公司，其40个业务员全都被困在了家里，原本定好的春展，全部被取消了。他们没有让员工干等着，而是把往昔三年积攒下来的客户谈判录音进行脱敏处理后，做成了案例库，要求每一个人每天去拆解三段录音，并且还要写出优化方案。两个月之后复工，新客户签约周期从45天被压缩到了28天。
2021年，处于广州疫情时期，有一家外贸公司，没办法前往工厂进行验货，于是，跟单团队将自2019年开始的质量客诉数据，再次进行梳理，从中发现，43%的退货，都集中于三家供应商。解封以后，他们马上启动了供应商分级淘汰工作，当年次品率降低了17%。疫情所阻挡住的脚步，恰好可用于开展平时没有时间去做的复盘。
远程办公需要硬规则支撑
2022年，深圳的某一家科技公司，在全员居家的第二天就出现崩溃状况，上午十点的时候，群里面没有人进行应答，而至下午三点所安排的会议，一直拖延到晚上八点才得以召开，他们连夜制定出三条严格的规定，早会在九点的时候必须开启摄像头，每日的工作明细清单在下班之前要同步至云文档，紧急的事项需要在30分钟之内通过电话完成闭环，在执行一周之后，任务的完成率从62%提升到了89%。
杭州有一家MCN机构，其手段更为厉害，该机构的主播在家里进行直播时常常出现迟到的情况。于是，他们引进了一种“双机位打卡”系统，其中电脑摄像头是对着人的，而手机摄像头则是对着电脑屏幕的，以此来保证在开播时间不会有人趁机偷懒摸 fish。从 2020 年 2 月直至 5 月，这家机构不但没有受到影响，反而还签约了 12 个新的达人，其营收与同比相比增长了 25%。远程并不能成为松散的借口，它实际上是检验流程是否标准化的试纸。
业务断流期正好做产品补丁
2020年春节过后，北京有一家线下教培机构退还了200万学费，其账面上的现金仅仅只够维持三个月。该机构并没有裁掉销售团队，而是安排30个销售人员，每一天都给老客户打电话去做需求访谈。经过两周时间，收集到了217条有效反馈，依据这些反馈，把线下课程拆分成了“录播知识点+直播答疑”这样的混搭产品，到了4月，线上营收就将退费缺口填平了。
2021年，南京那儿有个餐饮连锁品牌，其门店堂食下降了七成，于是就把后厨的师傅调去搞预制菜研发，在封控的21天当中，测试出了8款能够稳定复热的菜品，解封之后，直接将这些菜品铺进了社区超市，当年预制菜板块贡献了35%的利润，疫情把节奏打乱了，不过却逼出了以前懒得去做的新尝试。
人力调配不能只算经济账
二零二零年二月，有一家航空公司，其航班数量陡然锐减，故而地勤人员出现大量闲置情况。他们并未直接进行轮休降薪举措，而是与本地三家生鲜电商达成了“共享员工”类的合作。二百四十名地勤经由两天时间的防疫培训，此后转去从事仓储分拣工作，由电商支付薪资，公司给予差额补齐。员工收入并未降低，该公司还节省了一百八十万的人力成本。这一系列情况，是他们的实际经历。
有一家位于苏州的电子厂，在2022年疫情那段时期，订单数量大幅减少，近乎腰斩，车间里的工人每天仅仅工作4小时。这家厂里并没有进行裁员操作，反而推出了一项名为“工时银行”的制度，即工作时长减少的部分累积储存起来，等到旺季进行加班时用来抵扣，在此期间，加上政府给予的补贴以及基本工资，工人实际到手的收入仅仅减少了低至15%。后来到了旺季，订单数量急剧增加，以至于所有熟练工都全部在岗，其产能恢复的速度相较于同行而言，要快出整整三周的时间。
裁员是最后手段但必须体面
2020年4月，有一家颇为知名的旅游平台不得不进行裁员，裁员比例达到30% 他们给在此次裁员过程中，每一位会被裁掉的员工额外多发了三个月的薪水，社保也多缴纳了一个月，与此同时还给提供了一对一的离职辅导有HR为团队花费了两周的时间，专门给涉及到的员工修改简历并且推荐面试，其中有16个人在离职的当天就顺利拿到了下一家公司也就是录用他们的函而且后来这家公司的口碑并没有出现崩塌的情况，反而成为了招聘季颇招人喜欢的热门公司。
有一家位于郑州的教培公司，在2021年这个“双减”政策加上疫情的时期，将200人规模的团队进行了解散。然而他们并没有采用简单发放N+1补偿的方式来处理此事，而是联合了13家合作企业举办专场招聘会，并且依据员工技能分别分类开展定向推送活动。最终，有182人顺利实现了无缝衔接新工作的结果。该公司创始人表示：裁员属于经营失败的表现，但是善待那些离开的人员，实际上是为公司将来的信誉进行储蓄。
危机留下的不该只有债务
有着一家位于广州的服装外贸商，在2020年处于最为恐慌的那个时候，其老板带头将自己的年薪降低到1元，高管们减薪40%，中层人员降薪15%，普通员工仅仅是取消了下午茶福利。当针对这个方案进行全员投票表决之际，93%的人表示同意。就在当年，该公司没有裁掉一个人，到了年底海外订单得以恢复，核心团队没有出现一个人员流失。
我们在2022年上海复工复产之后，回访了36家在疫情期间调整过人力方案的企业，发现那些在困难期保持沟通透明且方案协商优先的公司，在半年后员工主动离职率比强行管控的公司低22%，疫情是一场突击考试，答对的奖励并非掌声，而是人心。
疫情交给我们极痛苦的一堂课是，予以岗位之方案并非数学题目之事耶，并非单单测算那分子与分母。你可有历经过处在公司是于疫情期间之时的人员予以调整这般情况？当时最致使你觉有那种安全感，抑或是堪称最寒心其一细节到底是啥？欢快于评论的区域讲出你的那一番往事，你的那过往经历极有可能对如今正着手而行相同决策这样的人产生相应帮助。
